Fueron años de recetas y fórmulas para el éxito, responde Hans-Paul Bürkner cuando se le pregunta sobre las escuelas de negocios que en los años 90 ponían como ejemplo a empresas que hoy están quebradas y a gerentes que hoy están presos. Todo el mundo buscaba la gran solución. Yo soy muy escéptico con las recetas. Cree que la misión del asesoramiento estratégico es ayudar a los clientes a concentrarse en lo básico. Y eso es algo que puede ser muy diferente para cada cliente. Lo importante es no imitar lo que hacen otros sino encontrar un camino propio.
Yo no creo que haya una gran fórmula que resuelva todos los problemas y lleve al éxito. Si una empresa quiere triunfar debe trabajar en muchas direcciones. No hay una sola idea que lo solucione todo. Pero además, está el concepto y la ejecución. La forma en que se ejecuta el concepto, la persistencia con que se lo aplica, eso es lo más importante. Lleva muchos años crear una cultura que inspire a clientes y empleados. Por eso creo que lo que realmente cuenta es lo básico. Y lo básico es brindar excelente servicio al cliente, con personal de primer nivel, buscando siempre formas de hacer las cosas de otro modo, con mayor eficiencia, sostiene Bürkner.
Para explicar qué fue lo que generó la cultura Enron, la cultura de la codicia, de gerentes egocéntricos y vidas extravagantes, dice que en aquellos años todos buscaban las grandes historias. Todo era blanco o negro. Pero la vida se compone de gamas de grises. En deportes, en política, en cultura, en cine, en negocios, la gente buscaba y busca, tal vez los superestrellas, los carismáticos y maravillosos que tienen una gran historia que contar. Pero una vez que de alguien se dice este tipo es mágico, transforma en oro todo lo que toca, se crea una gran presión para mantener esa posición y, así, un círculo vicioso. Los mercados esperan que haga honor a su reputación y si las acciones bajan aunque sea dos puntos, todo el mundo se desilusiona. Entonces, para evitar esto lo que hacen es esconder la realidad, crean más y más cuentos. Se pasan de la raya y llegan a un punto donde ya no es legal lo que están haciendo; además de esconder cosas están inventando otras.
Recuerda entonces que en Alemania había aparecido por aquella época una compañía de telecomunicaciones que, aparentemente, era un éxito total. Pero luego se supo que 98,3% de sus ventas eran puro invento. Ése, dice, es el camino que lleva al crimen.
A su entender, el clima que fue llevando a los escándalos se fue gestando poco a poco. Todo hacía que la gente creyera irrealidades y no pudiera reaccionar y darse cuenta de que no podía ser que una empresa con ingresos de US$ 50 millones y pérdidas de US$ 50 millones valiera US$ 4.000 millones.
Se había perdido totalmente el sentido de realidad y eso llevó a la gente a simular. Todos estábamos las consultoras y, tal vez, también los medios contribuyendo a aumentar esa exuberancia.
Responsabilidad
Para retomar la buena senda las empresas deben estar gobernadas por buenos gerentes, que se involucren con responsabilidad. Debe haber, también, un directorio con miembros independientes que aporten control, que hagan las preguntas difíciles y que intervengan cuando descubren que las cosas andan mal, el desempeño deja que desear o se han cometido equivocaciones importantes.
Si el gobierno de la empresa reside en uno sin el otro irremediablemente terminará en serios problemas. No se puede reemplazar una buena gerencia con un poderoso cuerpo de directores independientes, debe haber alguien que asuma la responsabilidad de las decisiones diarias. El directorio no puede hacer eso. Por supuesto que si la gerencia elige el directorio a su gusto (una comisión que no hace preguntas difíciles) está el peligro de que la gerencia actúe según su propia conveniencia sin tomar en cuenta los intereses de los diferentes grupos de personas que, de una manera u otra, dependen del resultado de la empresa. Entonces se necesitan dos cuerpos fuertes con una clara distribución de tareas y responsabilidades.
Con respecto a la burbuja de las punto com aclara que él nunca se lo creyó del todo. Cuenta que el único proyecto de e-commerce que hizo fue para un cliente a quien conocía desde muchos años atras. A los cinco meses dijo a su cliente que la cosa no funcionaba bien, que las cifras no daban y que no iba a haber suficientes ganancias para justificar la inversión. Por lo tanto, el consejo que le daba era desistir del intento. Al amigo-cliente no le gustó nada el diagnóstico y decidió seguir adelante por su cuenta. Hace sólo unos meses volvió a solicitar los servicios, esta vez para cerrar el emprendimiento de la manera más aceptable posible. Es muy difícil decir que no y no caer en las trampas cuando todo el mundo espera que lo hagas. Es muy difícil nadar contra la corriente, reflexiona.
De manera que, según él, las nuevas ideas fuerza de estos años más sobrios serían, primero, volver a lo básico: a) averiguar cuáles son las necesidades de los clientes, algo que se logra sólo preguntando siempre, porque todo cambia. Cambia la demografía, las actitudes de la gente. Segundo, no hay recetas. Hay que ser honesto con uno mismo, autocrítico y luego trabajar sobre los problemas paso a paso. Algo así como una de-construcción. Esto que no es una receta significa pensar profundamente en qué áreas uno puede aportar valor agregado, cuáles son los procesos de valor agregado que se pueden compartir con alguien, o tercerizar con alguien, cuáles procesos se pueden realizar internamente porque permiten generar volumen y hacerlo para otros.
Aportar valor
Cuando se le pregunta cómo cree que se pueden defender los grupos tradicionales de consultoría de los muchos jugadores nuevos que entran a la actividad, especialmente las empresas tecnológicas que buscan posicionarse como proveedores de soluciones informáticas, contesta que siempre hubo miles y miles de firmas de consultoría, desde la más pequeña compuesta por una persona hasta los grandes jugadores globales. Ahora hay más presión porque el negocio, que incluso creció hasta los años 2000-01, después se contrajo.
Por eso hay reagrupamientos. No es por la irrupción de las tecnológicas, ellas tienen áreas específicas, como la tercerización de servicios informáticos. Eso es un gran negocio para ellas, contratos millonarios a cinco, diez años. Para nosotros, en realidad, hay muchos negocios. El desafío es crear valor para nuestros clientes: mientras hagamos eso bien, tendremos más que suficiente. Por eso no me preocupa el negocio de consultoría en general. Creo que tenemos todas las consultoras que pagar el precio de haber inflado la burbuja del e-commerce, asumir nuestra responsabilidad, pero no creo en absoluto que esto sea el fin de la actividad. Sólo quiere decir que no tenemos que seguir modas sino producir verdadero valor para los clientes.
El flamante CEO califica de interesante el debate generado por el artículo de Nicholas Carr, La informática no importa publicado en The Harvard Business Review, cuyo argumento es que la tecnología informática, que antes permitía a las empresas visionarias lograr ventaja competitiva, se está convirtiendo en commodity ahora que es más barata y está al alcance de casi todos.
Es una de esas recetas simples que a mí siempre me preocupan. Va a tener muchas respuestas. Yo diría más bien: ¿qué es lo que no importa y qué es lo que sí importa? Es cierto que todos pueden supuestamente comprar el mismo hardware y el mismo software. Lo que hay que preguntarse es si todos pueden utilizarlos, implementarlos de la mejor manera posible. Ahí, diría yo, está la gran diferencia.M